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“一杯热乎的奶茶”、“一摞急用的文件”、“一份表达心意的礼物”……城市生活节奏的加快催生了都市人的“及时需求”，满足“等不及”需求的即时配送服务商——顺丰同城应运而生。短短5年多的时间，顺丰同城发展为国内规模最大的独立第三方即时配送企业，覆盖全国超1000个市县，服务超50万商家，拥有280万的注册骑士，注册用户超1亿。12月14日，顺丰同城(9699.HK)在香港敲锣上市，完成又一里程碑。

　　从2016年作为顺丰控股旗下独立业务部门低调问世，到2019年独立运营,再到2021年以“一哥”之姿冲击上市，顺丰同城在群雄环伺中成功实现“三连跳”，展现出极强的爆发力，并用自身成长经历证明即时配送行业是门好生意。

　　好生意的前提：空间足够大 2025行业总单量超当下快递业务单量

　　新消费时代，人们越来越愿意为“省时、省事、省力”买单。消费升级驱动物流升级，以外卖为发端的即时配送行业，短短几年便发展成为一个产值超千亿并向万亿市场规模迈进的产业。

　　即时配送行业深耕本地消费市场。艾瑞咨询的报告显示，中国本地消费市场的交易价值快速增长，2020年交易价值达23.8万亿元，有望于2025年达36.5万亿元。

　　本地消费的发展，推动了多元化、个性化的全新消费模式不断产生，并催生出大量即时配送服务需求。无论是临时起意的下午茶、紧急时刻的救命药、着急多方签署的文件，抑或是懒得出门的线上购物……总之，或为救急、或为享受的种种场景均成为了即时配送行业发挥价值之处。

　　订单量直接反映了行业之兴盛。即时配送行业订单量已从2016年的46亿单增至2020年的210亿单，复合年增长率为46.0%。考虑到下沉市场的持续扩张和新服务场景的衍生，这个规模仍将进一步增大。

　　而除了新增的需求场景，传统快递中的同城快递业务向即时配送的转化，也给这个行业留下了巨大的增长空间。申万宏源测算后指出，全国范围内，即时配送的物流形式远期替代全网同城快递的比例大约会在1%-25%之间，而在一二线城市，替代比例有望达到50%甚至更高。“行业订单量有望在十年内翻8-10倍，达到1500-2000亿单，并支撑起万亿左右的行业收入规模，成为物流行业重要的细分赛道。”

　　根据顺丰同城招股书数据，2021年即时配送行业单量预计将达292亿，顺丰同城2021年前5个月5.14亿。按日均单粗略估算，顺丰同城在即时配送行业市占达4.3%，相较2019年的1.2%(艾瑞咨询数据)翻了近4倍。在国内权威物流杂志《中国物流与采购》发布的“ 2020 即时配送综合排名TOP10”榜单中，顺丰同城位列第三，仅次于美团、饿了么。这意味着，顺丰同城已经成为即时配送赛道上不容忽视的新势力。

顺丰同城CEO孙海金

　　顺丰同城CEO孙海金受访表示，“快递服务的是无限空间、无限距离、无限场景的订单，而即时配送行业服务的是有限空间、有限距离、有限场景的订单，好处是消费者肯付费。”根据咨询机构预测，到2025年，即时配送行业的总单量规模将超过今天快递行业的总单量规模(数据显示，2020年中国快递业务量达833.6亿件)，而“足够大的水就会有足够大的鱼”，快递行业的规模养了三个千亿市值的物流公司，飞速发展的即时配送行业未来必定也会出现千亿级市值的企业。

　　在他看来，行业格局在两三年后会形成两大阵营：一大阵营是以商流平台自营物流为代表的一方，如美团、饿了么，它们的成功取决于它们商流的地位;还有一类就是以顺丰同城这样的第三方即时配送企业为代表的一方。

　　好生意的保障：独立第三方+全场景服务助激烈竞争中胜出

　　数据资产成为数字经济重要生产要素的今天，谁将自身苦心积累的数据暴露给竞争对手，谁就失去了抢占市场的“杀手锏”。

　　中国即时配送服务行业的主要公司可分为集中式即时配送服务平台和第三方即时配送服务平台。

　　在移动互联网发展的早期阶段，集中式平台的巨大流量对餐饮商户产生吸引力并迅速获得市场渗透，但在商家对建立自身流量获取渠道的需要日益增加，以及对配送要求越来越个性化的推动下，第三方平台增长更快。2016年，中国第三方即配行业的订单数量占即时配送行业订单总量的11.9%，而2020年该占比为14.4%，预计到2025年将达20.5%。

　　在孙海金看来，互相竞争的商流平台没人愿意跟竞争对手共享数据，共享物流服务，因为都怕对方在服务的过程中抢走自己的客户。“但今天，阿里、美团等都找到顺丰同城，希望可以达成合作。因为顺丰同城是第三方即时配送服务平台，不争抢任何一方的数据，不转移任何一方的流量，不对任何一方形成威胁，但同时又能服务好任何一方。”孙海金解释，第三方属性令顺丰同城与其他平台不存在流量竞争。无论是微信、抖音等流量平台，还是商超到家、生鲜电商、社区团购平台，都能安心与第三方配送平台进行合作。

　　除了可以服务商流平台巨头，顺丰同城的独立第三方属性对渴望打造品牌差异化的商家同样意义深远。孙海金认为，第三方配送平台能够将服务定义权交还给商家，常规的配送往往难以满足希望打造品牌差异化的商家的需要，例如，五星级餐厅的外卖，显然不希望跟街边小吃店采用同样的配送服务标准，而顺丰同城能够以客户为中心进行定制。

　　再次，第三方配送平台能让定价回归服务本质。即时配送本质上是服务行业，服务行业应该以服务本身进行定价。而独立第三方平台的服务大多以物流定价，不以整体订单的百分比扣点进行定价，这样就能为需要物流服务的商家释放更多利润空间，未来必将受到更多品牌方和商户，特别是高价值商户的青睐。

　　孙海金分析，随着反垄断市场政策不断深化，一家独大的商流平台已成历史，商户逐渐拥有更多自主选择权，构建专属的配送闭环需求日益提升，第三方独立即时配送平台重要性日益凸显。第三方的属性，也让顺丰同城在B2C赛道的领先优势愈发明显，越来越多头部品牌正将顺丰同城视为配送服务的第一选择，而有些商流平台在高峰时段，也愿意将配送交由顺丰同城作为运力补充。

　　当下，顺丰同城正拥抱“本地餐饮、同城零售、近场电商、近场服务”四大场景，针对不同场景下的不同需求提供差异化的服务。

　　如本地餐饮主要包括餐食和饮品，顺丰同城提供一日三餐的即时配送服务，并满足用户对于配送的保温保冷、防洒防漏、食品安全等需求;顺丰同城目前已成为包含麦当劳、肯德基、必胜客、喜茶在内的诸多头部餐饮品牌的首选即时配送服务商，消费者通过商家的小程序下单后，会由顺丰同城骑手将物品送至消费者手中。

　　同城零售主要包括商超、生鲜、医药、蛋糕甜品等日常经常性购买的生活食品用品;例如天虹、永辉、lady M等知名商超及零售品牌的配送也多由顺丰同城承接。

　　近场电商以鞋服箱包、美妆、数码3C等电商渗透率较高的品类为主，顺丰同城可结合商家的门店或前置仓，实现同城平均1小时送达，还能提供包括定制包装、逆向物流、保价、专人直送在内的各种定制化服务;顺丰同城目前已与多个头部品牌的电商合作，实现了“线上下单+前置仓/门店发货+即时配送到门”的模式。用户只需要在特定渠道下单，即可享受商品1小时内送达的优质服务体验。

　　近场服务则以企业和消费者为中心，顺丰同城提供满足周边一定范围内的工作生活相关需求的服务。顺丰同城可为用户提供同城的各类物品取送、帮买、帮办、帮排队等多种跑腿及帮忙服务等。无论是日常同城公务往来的合同、发票、礼品等物品递送，还是个人重要物品的同城递送，均可以通过顺丰同城下单，由专业的骑手提供便捷的配送服务。

　　业内普遍认为，顺丰同城提供“全品类、全时段、全距离、全场景”的服务，满足丰富多样、且层出不穷的应用场景需求，是其于激烈的竞争中脱颖而出的主要因素之一。

　　截至2021年5月31日，顺丰同城已累计服务于超2000名品牌客户和超53万注册商家，为约1.26亿个人注册用户提供即时本地生活服务，并覆盖了中国超1000个市县。

　　好生意的表现：有信心扭亏为盈 2022专注创造盈利

　　今年前5个月，顺丰同城总营收30.46亿，净亏损3.52亿。从净亏损变化来看，顺丰同城收窄净亏损额的速度正在加快。2018-2020年，公司毛利率分别为-23.3%、-16%、-3.9%，截至今年5月末，已收窄至-0.9%;同期，调整后净利润率分别为-33.%、-21.7%、-12.5%，截至今年5月末，已收窄至-9.8%。

　　对比今年上半年净亏损扩大至83%的即时配送企业达达集团，考虑到顺丰同城目前的高成长性，业内专家预测，顺丰同城会比友商更早实现盈利。

　　从订单量来看，顺丰同城招股书显示，2018-2020年，订单总数为0.80亿单、2.11亿单及7.61亿单，复合年增长率达208.7%。根据艾瑞咨询报告，同期即时配送服务行业的复合年增长率为27.0%，顺丰同城远远超出了行业平均增速。

　　巨大的行业成长空间面前，各家即时配送企业竞相“跑马圈地”，以期在不久的将来扭亏为盈。对于顺丰同城采取怎样的战略打法，孙海金分析，行业会经历三个阶段，第一个阶段叫“织网阶段”，类似快递公司的“成网阶段”，当下进入即时配送行业的门槛已经抬高至10亿美金了，如果在这个行业无法织起覆盖几百个城市的网络，最好不要贸然进入;第二个阶段是到2025年，即时配送企业需在行业领域形成自己的品牌心智，在自己的根据地上立足，有自己清晰的市场定位和目标客群，提升产品力和运营效率;第三个阶段是更大的融合阶段，吸引更多客户、消费者共享平台的服务。

　　孙海金透露，明年会更加注重平衡经营，让扩张的步伐走得更稳健一点，更专注创造利润，实现盈利。

　　孙海金把顺丰同城的“织网阶段”比喻成在沙漠中织一个“生态”，“要先种大树，大树就是我们平时服务的to B中的B，大树的养护成本比较低，大树种好了，就可以在它周边种草种荆棘，这些通常被称为小B，有了绿色生机后，然后是种花，花好比我们业务to C中的C，最终形成兼顾增长扩张与经济效率的‘织网模式’。” 他解释，这套逻辑是：“B养生态，C做变现”,C虽然相对而言是更低频的业务，但却是更舍得付费的业务。

　　孙海金对尽快扭亏为盈很有信心。在他看来，to B业务中的流量是属于平台和商家的，只有to C业务中产生的流量才是属于顺丰同城的，未来会齐头并进拓展to B和to C的业务，当to B业务做得足够成熟了，热点商圈更多选用顺丰同城的服务，顺丰同城的履约成本越来越低，也就可以更优惠的价格接低频业务，来自C端的服务需求自然会上升。

　　好生意的温度：洞察人性灰度管理

　　在顺丰同城，骑手对工作有任何不满，或家庭方面有变故都可以直接联系到管理层。孙海金认为，管理者公开自己的电话，好比向骑手敞开了“救济通道”，避免骑手在陷入困境时过于绝望、甚至走极端。

　　一个骑手每天要跑几十个单，偶尔出现错漏几乎难以避免，当平台出现客户投诉骑手的现象时，物流服务企业的常规做法是惩罚，对骑手扣钱扣奖金，而顺丰同城想的是能不能换个方式既达到提醒骑手的目的、又缓解客户与骑手之间的矛盾、降低骑手的焦虑感。

　　“过去送货高峰期时，有些单没人接，顺丰同城会通过提高这一单的回报来吸引骑手，现在则不仅仅是这样，我们上线了一个积分平台，骑手接了这单，还可以赚到积分，积分可以抵扣工作中的处罚，比如送餐送晚了几分钟，遭到客户投诉，这个积分就可以抵扣公司对骑手的处罚。”孙海金解释，公司需要懂骑手，懂骑手的第一步就是不要陷入相互指责的氛围，要保证足够宽的救济通道。

　　在孙海金的心里，治理公司庞大的骑手团需要考虑三个层面的问题：第一层是收入，要为骑手提供有竞争性的薪酬及合理的社会保障;第二层是提高骑手对自我的认同，提升骑手的尊严感和归属感，顺丰同城为骑手统一定制了鸿星尔克生产的制服、科大讯飞生产的头盔，另外也经常组织线下座谈、给员工做关怀培训;第三层是救济，不把骑手的事推给社会和政府，骑手有心理问题可打电话给公司的心理老师，有家庭困难可以申请公司的慈善救济，有实际问题难以解决的时候也可直接联系站长或者管理层寻求帮助。

　　孙海金说，任何一个管理人员都要对管理员工有敬畏之心，多一点感同身受、多开放一些救济通道，就能多温暖一个骑手、多缓解一点社会焦虑，这个行业的生存环境也才能更和谐、更友爱。